Geschonden beroepseer

Objectieve standaarden van goed vakmanschap worden in toenemende mate vervangen door het als rationeel gepresenteerde dictaat van markt en management. Hiermee wordt niet alleen de innerlijke zin van het beroep, de beroepseer, geweld aangedaan, maar wordt ook de wereld van zijn bezieling beroofd.

Een vriend van me verhaalde eens van zijn vader, die vrijwel zijn gehele leven in dienst was geweest bij de Nederlandse Spoorwegen. Na diens over­lijden was hij de spullen van zijn vader aan het uitzoeken en stuitte daarbij op een mooi doosje. Daarin trof hij een zestal koperen knopen aan die hoor­den bij het uniform dat zijn vader gedurende zijn werkzame leven gedra­gen had. Ofschoon zijn vader al ruim tien jaar met pensioen was, had hij deze knopen zorgvuldig bewaard en onderhouden, alsook de rest van zijn uniform. Uit deze blinkende knopen sprak het verhaal van een man die zijn leven lang met trots zijn ambt had vervuld. Van een carrière was nauwelijks sprake geweest, maar zijn vader had nooit in die termen over zijn leven en beroep nagedacht. Afkomstig uit een eenvoudig katholiek milieu was hij ‘opgeklommen’ tot conducteur op internationale treinen, werk dat hij met plezier deed en waarin hij zijn eer legde. Dat gold ook voor de meeste van zijn collega’s. Hij sprak over de NS als één grote familie waarin men er gezamenlijk naar streefde het vervoer per spoor zo goed mogelijk te laten verlopen. En daarin was men ook geslaagd: algemeen bestond de opvatting dat de Nederlandse Spoorwegen tot de beste ter wereld behoorde.

Iedereen kent wel van dit soort verhalen. Meestal zijn ze afkomstig van mensen uit een vorige generatie. De oude huisarts, leraar of verpleegster spreekt niet zelden over zijn of haar beroep op een manier die inmiddels uit de tijd lijkt. Vaak valt op hoezeer zij een zekere eer leggen in het beroep dat ze hebben uitgeoefend en mede daaraan hun zelfrespect ontlenen. Dat arbeid heden ten dage niet meer, of in ieder geval niet meer zo sterk in zin wordt opgevat, wijst op een verandering van de plaats die arbeid in onze levenservaring heeft ingenomen. Daarmee is overigens niet gezegd dat arbeid minder belangrijk is geworden binnen onze samenleving. Waar het gaat om vraagstukken rond emancipatie, integratie of welvaart, wordt misschien wel sterker dan ooit op het belang van arbeid gewezen. Dat doet de vraag opkomen in welke zin arbeid heden ten dage wordt ervaren en hoe zij binnen onze samenleving gestalte krijgt. Deze vraag wordt dringender wanneer we bedenken dat binnen verscheidene sectoren waar arbeid in het verleden bij uitstek als eervol werd ervaren — zoals in het onderwijs, de zorg of bij andere publieke diensten — de onvrede groot is.

De veranderende plaats van arbeid in ons leven

Arbeid mag dan misschien niet zozeer in termen van eer worden ervaren, het lijdt geen twijfel dat de aard van arbeid medebepalend is voor iemands levensgeluk. Hoewel mensen nogal eens beweren dat ze slechts werken voor het geld, deze instrumentele opvatting van arbeid verhult toch vaak de zin die arbeid feitelijk in hun leven inneemt. Arbeid is in veel gevallen cruciaal voor hun zelfrespect en sociale contacten, het geeft structuur en invulling aan de dagen, geeft hen het gevoel ergens bij te horen, enzovoorts. Bovendien, wanneer men uitgaat van geluk als hoogste levensdoel, dan kan arbeid niet louter worden opgevat als een middel. Het werken zelf maakt immers deel uit van de levensinvulling. Zoals velen uit eigen ervaring weten, kan vervelend werk het levensgeluk bederven — ook al verdient men er een aardige boterham mee. Om die reden geven mensen over het algemeen de voorkeur aan werk dat ze leuk vinden, boven werk waarmee ze meer zouden kunnen verdienen. In het spreken over werken als iets dat men al dan niet ‘leuk vindt’, wordt iets zichtbaar van de manier waarop arbeid tegenwoordig wordt ervaren. Het is natuurlijk niet zo dat het eer leggen in je werk zou betekenen dat het niet leuk is dit werk te doen. Maar waar bij het ‘eer leggen in je werk’ de nadruk ligt op het willen voldoen aan bepaalde standaarden die gelden voor het goed verrichten van dat werk (waaruit men een deel van zijn zelfrespect en voldoening uit haalt), daar betreft het leuk vinden van je werk meer het subjectieve gevoel dat gepaard gaat met werken.

In zekere zin past een dergelijke benadering van werk bij de algehele culturele transformatie die zich vanaf de jaren zestig heeft voltrokken. Het centraal stellen van het individu en zijn subjectieve voorkeuren, heeft mede gemaakt dat men zijn identiteit en zelfrespect niet primair aan zijn beroep ontleende, maar arbeid een onderdeel werd van een project van zelfontplooiing, waarin het gevoel en welzijn van het individu centraal kwamen te staan. De koppeling van arbeid en eer werd haast een teken van een bekrompen burgerlijke instelling, waarin men zich gedwee aan autoriteiten onderwerpt en veiligheid en zekerheid zoekt in opgelegde plichten en regels. Het denken in termen van burgerlijke eer is door de generatie van de jaren zestig meedogenloos ‘ontmaskerd’ als een heimelijk onderdrukkingsmechanisme. Het systeem oefent daarin zijn macht uit op het individu in de vorm van disciplinering, die ervoor zorgt dat iemand de regels van het systeem aan zichzelf gaat opleggen en niet meer doorheeft dat hij daartoe wordt gedwongen. Om aan te tonen hoe onvrij een dergelijke burgerlijke disciplinering is en wat voor ellende daaruit allemaal kan voortkomen, greep men nogal eens terug op het drama van de wereldoorlogen. Een deel van het culturele antwoord op de geperverteerde machtsstructuren’ was de grote democratisering en rationalisering van bestuur, die vanaf de jaren zeventig haar intrede hebben gedaan in de westerse wereld. Niet langer mochten overgeleverde tradities en elites de dienst uitmaken, beslissingen dienden te worden genomen op basis van argumenten in een machtsvrije discussie. Intussen is een aanzienlijk deel van die democratisering drastisch herzien. De rationalisering, of wat tegenwoordig ook wel ‘professionalisering’ van organisaties wordt genoemd, is daarentegen alleen maar toegenomen. En daarin zit enige logica: de veelal logge en inefficiënte democratische besluitvormingsprocedures uit de jaren zeventig moesten worden opgedoekt. Geen ‘subjectieve’ voorkeuren of oude tradities en autoriteiten mochten de inrichting van organisaties bepalen, maar er moesten ‘objectieve’ criteria worden gehanteerd. Voortaan moesten organisaties worden bestuurd door mensen die objectief ‘deskundig’ zijn. Of het nu ging om de overheid of het bedrijfsleven, er moest worden bestuurd op basis van meetbare rationaliteit.

Nadat in de jaren zeventig vooral linksgeoriënteerde sociale wetenschappen deze rationalisering voor hun rekening namen, zijn vanaf de jaren tachtig allerlei bedrijfs- en bestuurskundige opleidingen in het leven geroepen die ervoor moesten zorgen dat er een wetenschappelijke basis werd gelegd voor het optimaal besturen van organisaties. De noodzaak tot reorganisatie van traditionele structuren kwam overigens in een stroomversnelling door de transformatie van ons economische bestel in een diensteneconomie, die nog eens werd versterkt door de opkomst van de informatietechnologie. Na de ineenstorting van het communisme aan het eind van de jaren tachtig leek definitief bewezen dat organisatiemodellen die op liberaalkapitalistische leest waren geschoeid daartoe de beste papieren hadden. De ondergang van het communisme vormde dan ook een enorme stimulans in de zogenoemde ‘neoliberale’ reorganisatie van ons maatschappelijke leven. Alles en iedereen werd opgevat als onderdeel van een bedrijfsmatig productieproces dat zo efficiënt mogelijk moest worden ingericht. Waar mogelijk bouwde men concurrentieprincipes in, omdat een struggleforlig werd opgevat als een vitaliserend principe in alle maatschappelijke sectoren. De stuurlui van deze grootscheepse maatschappelijke beweging zijn de zogenoemd( managers die wetenschappelijke deskundigheid claimen met betrekkin tot het effectief en efficiënt leiden van een organisatie. Aldus transformeerde de sociaal-culturele revolutie uit de jaren zestil gaandeweg tot de neoliberale reorganisatiegolf in de jaren negentig. Schaalvergroting en verdere virtualisering van de werkomgeving zijn onlosmakelijk verbonden met deze ingrijpende transformatie van het maatschappelijke leven. Intussen zijn we op het punt gekomen dat alom kritiek valt te vernemen op de rechtvaardigheid van dit organisatiemodel, bijvoorbeeld waar het gaat om de beloning die het management zichzelf toekent. Het groeiende protest daartegen wordt ook nog eens gevoed door openlijke twijfels over de effectiviteit van hun opereren, ja zelfs dit model als geheel is aan kritiek onderhevig. Sectoren als gezondheidszorg en onderwijs worden gekenmerkt door een uitdijend management dat niet alleen een steeds groter deel van het budget voor zichzelf opeist, maar ook in toenemend mate een stempel drukt op de manier waarop het werk in deze sectoren gestalte krijgt.

We laten de vraag naar de effectiviteit van deze reorganisaties vooralsnog in het midden en richten ons primair op de onvrede die er onder veel werknemers bestaat over de manier waarop hun werk wordt georganiseerd. Nu is het wat te simpel om managers overal de schuld van te geven en de gehele wereld van het management als een kwaad af te schilderen. Voor een moderne organisatie is goed management onontbeerlijk — en dat is al heel lang het geval. We moeten ons dan ook afvragen wat de achtergrond is van de hedendaagse onvrede, vooral waar het gaat om de genoemde sectoren. Die onvrede wijst tenminste op een discrepantie tussen wat de werknemers zelf goed achten en hoe het management hun werk invult en beoordeelt. Nu kan dat in beginsel twee oorzaken hebben: (1) ofwel de opvattingen en wensen over hun werk zijn verkeerd en stuiten op de nuchtere `realiteitszin’ van het management, (2) ofwel de invulling van hun werk door het management is verkeerd en doet hun werk geweld aan. Hoe dan ook, het resultaat is dat beide partijen — zowel managers als degenen over wie zij leiding geven — zich miskend voelen. Daarbij heeft de eerste partij natuurlijk het grote voordeel heeft dat zij zichzelf nog kan voorhouden dat zij tenminste ‘de baas is’. Vooral bij de laatste partij veroorzaakt deze miskenning een diepe onvrede met de eigen werksituatie. Welnu, miskenning is het tegendeel van erkenning. Willen we zicht krijgen op de aard van die onvrede, dan moeten we ons dus afvragen wat erkenning nu eigenlijk inhoudt. Hegel begrijpt erkenning als de verwerkelijking van vrijheid. Vrijheid in deze zin is wezenlijk een sociale categorie: zij impliceert de verdubbeling van het zelfbewustzijn. Een groet als elementaire uiting van erkenning wordt pas echt een groet, wanneer twee mensen elkaar groeten. In het niet worden teruggegroet door de ander, openbaart zich iets van de onvrij- heid van vervreemding. Vrijheid wordt werkelijk als erkenning. Iemand kan bijvoorbeeld pas werkelijk vrij zijn als persoon, wanneer anderen die persoonlijke vrijheid erkennen in hun doen en laten, door iemands lichamelijke integriteit en eigendom te respecteren. Dat is zoals gezegd een wederzijdse activiteit. Voor wie wil worden erkend als een vrij persoon, is deze vrijheid niet slechts een recht ten opzichte van anderen, maar ook een plicht voor zichzelf. Hij moet als vrij persoon immers de verantwoordelijkheid op zich nemen voor zijn daden en mag zich daarbij niet verschuilen achter externe factoren die hem zouden hebben beïnvloed. Daarin ligt précies de eer van het volwaardig persoon-zijn. Eergevoel impliceert dat iemand ernaar streeft eervol te handelen en daarin ook door anderen te worden erkend. Daarbij stelt iemand bepaalde objectieve eisen aan zijn eigen doen en laten, om in de ogen van zichzelf en anderen iets voor te stellen.’ Ook al vereist het persoon-zijn een zeker eergevoel dat tot uitdrukking komt in iemands handelen, hij of zij wordt daardoor nog niet een bij zonder individu. Precies die erkenning is binnen de moderne levenservaring zo belangrijk. Om als individu werkelijk te worden in de wereld, moet iemand zichzelf in zijn individualiteit terug zien in de ogen van anderen. Dat gebeurt binnen de sfeer van gezin, vrienden, buurt of vereniging, maar vooraal ook door zijn arbeid. Volgens Hegel is de burgerlijke maatschappij — die kenmerkend is voor de Europese cultuur zelfs bij uitstek de sfeer waarin mensen zich in hun individualiteit kunnen manifesteren. Daarin kan iemand namelijk op basis van zijn eigen keuzes, inspanningen en talenten (en niet primair door bloedbanden) een maatschappelijke positie verwerven. Daartoe dient hij zich dan wel een beroep eigen te maken. Zijn eergevoel betreft daarbij niet louter het feit dat hij zorg draagt voor zijn eigen levensonderhoud, maar ook de wijze waarop hij zijn beroep uitoefent. Men wordt erkend, omdat men iets bijzonders kan en men legt er eer in deze `kunde’ zo goed mogelijk uit te oefenen.

Objectieve standaarden en beroepspraktijken

Nu is het belangrijk te zien dat het voor een dergelijke erkenning noodzakelijk is dat er objectief gedeelde standaarden bestaan, waaraan iemand dient te voldoen. Het zich eigen maken daarvan en het opheffen van de eigenzinnigheid is voor Hegel zelfs de kern van vorming. Deze standaarden worden primair binnen een bepaalde beroepspraktijk vastgesteld en behoren tot de kunde en eer van dat beroep. Alleen binnen een dergelijke objectieve context kan iemand een eigen stijl of signatuur ontwikkelen. Zo kan men pas spreken van een ‘goede voetballer’ binnen de context van het voetbalspel en gemeten naar de maatstaven die daarbinnen gelden. In zijn herinterpretatie van de deugdethiek heeft Maclntyre de notie van praktijk geïntroduceerd als een noodzakelijke context waarbinnen het deugdelijke leven gestalte zou krijgen. Een praktijk staat daarbij voor een samenwerkingsverband van mensen dat is gericht op een gemeenschappelijk goed, waarin bepaalde activiteiten worden verricht onder standaarden van voortreffelijkheid, met daarbij horende interne goede zaken. Wat precies die standaarden en goede zaken zijn die men in ere wenst te houden, kan men slechts beoordelen voor zover men werkelijk met een dergelijke praktijk vertrouwd is. Op grond van dit idee van praktijken is Maclntyre in After Virtue in staat de deugdethiek een bredere betekenis te geven dan in de klassieke deugdethiek het geval is. In de oudheid betrof de deugd niet zozeer de sfeer van arbeid, bij Maclntyre is die mogelijkheid er wel degelijk. Zo zijn de middeleeuwse gilden een uitgesproken voorbeeld van dergelijke praktijken. Dat daarbij deugden in het geding zijn spreekt voor zichzelf: om praktijken levend te houden is moed nodig om hen te verdedi­gen en te vitaliseren, moet men eerlijk zijn in het beoordelen van zichzelf en dient men anderen rechtvaardig te behandelen.
Aristotelisch gesproken horen deugd en eer bij elkaar. In zijn Ethica Nicomachea stelt Aristoteles dat degenen die uit zijn op eer, in feite de bevestiging zoeken van anderen dat zij beschikken over een bepaalde voortreffelijkheid. Die kan men eigenlijk alleen krijgen van mensen die kennis van zaken hebben en dus ook zelf over een zekere voortreffelijkheid beschikken. Erkenning dat men iets voorstelt, is derhalve alleen mogelijk door bepaalde standaarden van voortreffelijkheid die binnen een praktijk bestaan en die tot op zekere hoogte algemeen worden gedeeld. De eigen activiteit heeft op die manier een objectieve betekenis die algemeen in ere wordt gehouden binnen een bepaalde praktijk. Alleen daardoor is het mogelijk dat men zijn objectieve zelfrespect krijgt, dat wil zeggen dat het respect dat men voor zichzelf heeft ook door anderen wordt gedeeld en betoond.

Nu is het twijfelachtig of de notie van praktijk van Maclntyre van toepas­sing is op de context van arbeid zonder meer. De vroegere gilden kunnen inderdaad worden begrepen als samenwerkingsverbanden, waarin een gemeenschappelijk goed werd nagestreefd en waarbinnen zekere stan­daarden van voortreffelijkheid werden gehanteerd. Maar het volk dat op het land werkte, de negentiende-eeuwse fabrieksarbeiders of de heden­daagse ‘dienstverleners’, maken deel uit van andersoortige verbanden; hun werk heeft vaak weinig te maken met het beheersen en vervolmaken van een ambacht. Ook Hegels standenmaatschappij — als verwerkelijking van de individuele vrijheid in de vorm van objectieve erkenning voor het eigen kunnen — is gebaseerd op beroepsgroepen die zich organiseren in corporaties (waarvan de leden elkaar erkennen en gericht zijn op het gemeenschappelijke welzijn). Daarin gaat hij evenwel voorbij aan de `gewone’ arbeider die werkt op het land, in de werkplaats of in de fabriek. Om die reden bekritiseerde Marx heftig Hegels rechtsfilosofie als een ideologische bovenbouwrechtvaardiging van de bourgeoisie ten koste van het proletariaat.

Het fenomeen van arbeidsdeling dat meekomt met modernisering, heeft onder meer tot gevolg dat veel traditionele beroepen en ambachten verloren zijn gegaan. Toch betekent dit niet dat de idee van een praktijk die gepaard gaat met een zeker eergevoel, geen zin meer zou hebben in een moderne context. Laten we het voorbeeld waarmee we onze gedachtegang openden nog eens iets nader beschouwen.

Waaraan ontleende de vader van mijn vriend zijn eergevoel? Aan het feit dat hij zijn ambt op een goede manier vervulde, en wel als lid van een organisatie die een dienst leverde waarop de leden trots waren. Deze orga­nisatie beschouwde hij als zijn ‘tweede familie’. In die zin was er dus wel degelijk sprake van een ‘corporatief’ verband, dat bovendien als geheel kan worden getypeerd als een bepaalde praktijk. Binnen die praktijk was hem een taak toevertrouwd die hij als zinvol ervoer en die hij binnen de grenzen van zijn functie naar eigen eer en geweten invulling kon geven.

Samen met zijn collega’s vormde hij het gezicht van de Nederlandse Spoor­wegen, wat impliceerde dat hij een zekere nauwgezetheid aan de dag legde in uiterlijk en omgangsvormen: hij was goed gekleed, stond treinreizigers op een bepaalde manier te woord en sprak verschillende talen. Zijn erken­ning bestond eruit dat hij een functie uitoefende die hij ook zelf goed en zinvol achtte en waarbinnen hij een zekere autonomie had. Daarbij hanteerde hij standaarden of vormen die door de organisatie als geheel in ere werden gehouden, zodat anderen hem daardoor ook respecteerden, reizigers zowel als collega’s. Hij identificeerde zich in sterke mate met de Nederlandse Spoorwegen en het gemeenschappelijke goed dat hij en zijn collega’s realiseerden. Zijn superieuren waren eveneens ‘lid van de familie’, kenden zijn werksituatie en lieten hem in zijn waarde. Hij wilde niet zozeer carrière maken, maar had voldoening in zijn werk, waarin hij zichzelf objectief zag gerealiseerd.

Zoals gezegd vereist erkenning voor je eigen doen en laten, oftewel dat waarin je jezelf als individu daad-werkelijk manifesteert, gemeenschappe­lijk erkende vormen die als goed gelden. Men kan bovendien pas werkelijk excelleren op een bepaald gebied, wanneer men de vormen daarvan kent en deze ook nog eens een eigen invulling en eventueel verbetering vermag te geven. Zodra arbeid vooral wordt gezien als iets dat primair leuk moet zijn en de subjectieve zelfontplooiing moet dienen, bestaat het gevaar dat dergelijke vormen hun bezieling kwijtraken. Op dat moment staat name­lijk niet meer de beheersing van objectief geldende vormen als primaire opgave centraal. Bovendien ontstaat daardoor een sfeer waarin de eigen activiteit van het werken blijft draaien om de eigen subjectieve beleving en het eigen welzijn. Men gaat niet meer echt op in het eigen werk, zodat men zich ook niet identificeert met de werkwereld (de mensen en/of de organisatie met wie men dit werk realiseert) en het resultaat dat daaruit voortvloeit (het product of de dienst). Evenmin is men trots op het eigen werk, men ervaart het niet als een gemeenschappelijk goed waarin het eigen leven feitelijk gestalte krijgt.

Belevingssolipsisme

In Tijd van Onbehagen heb ik deze tendens van het westerse menszijn ook wel getypeerd als ‘belevingssolipsisme’. (Solipsisme is de filosofische leer die stelt dat alleen ons eigen ik en zijn bewustzijnsdaden bestaan, red.) Dit belevingssolipsisme manifesteert zich niet alleen op het gebied van werk, maar doortrekt alle menselijke verhoudingswijzen. Binnen de context van arbeid leidt zij tot een situatie waarin de immanente zin van bepaalde vormen en omgangsvormen verslapt en men zich in toenemende mate op een uiterlijke manier verhoudt tot de gelegenheid waar men werkt. Deze tendens van veruiterlijking — die een vorm van vervreemding is van de wereld — wordt versterkt door een flink toegenomen sociale en geografische mobiliteit, virtualisering van de leefwereld en flexibiliteit van de levensstijl.

Wat betekent dit belevingssolipsisme voor de vorm van erkenning die men zoekt in het werk? Men kan nog steeds uit zijn op ‘erkenning’ van collega’s of bazen; die behoefte is misschien wel groter dan ooit, maar men wil steeds minder de objectieve vormen leren die daarvoor nodig zijn. Men eist respect voor zijn bijzondere individualiteit, zonder zich serieus af te vragen of wat men doet werkelijk iets voorstelt en waarom een ander daarvoor nu eigenlijk respect zou moeten opbrengen. Helaas versterkt de inrichting van ons ‘op de individuele leerling’ toegesneden onderwijs mede deze tendens. En daar waar de postmoderne werkwereld zelf steeds vormlozer en informeler wordt, daar wordt ook de mogelijkheid van objec­tieve erkenning en dus zelfrespect bemoeilijkt. In hoeverre men wordt erkend door anderen is dan in toenemende mate een kwestie van willekeur aan het worden.

Een dergelijke veruiterlijking impliceert uiteindelijk dat werk zijn immanente zin verliest en in het teken van iets anders komt te staan. Een goede voetballer houdt van het voetballen, gaat erin op alsof hij zichzelf tot hoogste voltooiing brengt. Daarin ligt zijn zelfvervulling, voldoening en eer. Datzelfde geldt voor een goede pianist, maar ook voor een goede leraar of goede timmerman. Wie werkelijk houdt van zijn beroep hoeft geen car­rière te maken, althans wanneer dat betekent dat hij ander werk moet gaan doen. Een echte leraar wil leraar zijn. Daarin ligt zijn eergevoel en voldoe­ning, mits hij dat kan doen op de manier die hij zelf goed acht.

Zodra de immanente zin van het eigen handelen en werken vervluch­tigt en men hoofdzakelijk op het eigen subjectieve welzijn uit is, gaat het werk draaien om uitwendige goederen, oftewel geld, macht en aanzien. Aldus wordt men in feite nalatig ten aanzien van het werk als zodanig, men is er immers niet meer zozeer op gericht dit werk goed te doen, men wil in wezen iets anders. Men identificeert zich ook niet meer met dit werk als een activiteit waarin men zichzelf objectief verwerkelijkt, men wil vooral als een bijzonder individu aanzien genieten, macht hebben en
veel geld verdienen.

Is men daarin vrij en gelukkig? Niet wanneer men vrijheid en geluk begrijpt in termen van erkenning. Nina Brink mag rijk zijn, ze zal nim­mer de erkenning krijgen dat ze iets voorstelt en werkelijk iets kan. Uitwendige goederen geven namelijk niet de objectieve erken­ning van de goedheid van het eigen kunnen. Zij zijn bovendien het tegendeel van deugdethische opvatting van werk waarin eer, gezag en voortreffelijkheid het zwaartepunt vormen. Dat betekent dat men in het eigen doen en laten ook niet meer primair uit is op het welzijn of het recht van de ander. Daarmee is tevens aangegeven dat een libertijnseconomische benadering van werk (die de eigen vrijheid en maximale behoeftebevrediging centraal stelt) niet alleen de immanente zin van werkvormen uitholt, maar ook een morele erosie van het karakter teweegbrengt.

De manager als hedendaags rolmodel

Hierboven hebben we een tendens geschetst waarin werk zijn immanente zin verliest en daarmee veruiterlijkt. Het gaat daarbij om een algehele culturele ontwikkeling, waarin een andere levenshouding (ten opzichte van werk) van kracht is. De hedendaagse managementcultus is bij uitstek een manifestatie van de veruiterlijking van moderne arbeidsverhoudingen. De manager vormt, om met Macintyre te spreken, één van de characterg van onze tijd — hij is een rolmodel waaraan een tijd zich oriënteert. We zien dan ook dat bij uitstek binnen de wereld van het management geld, macht en aanzien een dominante rol spelen. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat er geen goede managers zouden zijn, wel dat zij aan het risico blootstaan de immanente zin van werk geweld aan te doen. Dat is vooral het geval in die sectoren waar beroepseer en autonomie van het handelen van oudsher een essentieel onderdeel zijn van de beroepsuitoe­fening, zoals in het onderwijs en de zorg.

De eerdergenoemde ‘objectieve’ rationalisering van organisaties vindt in de manager zijn uitvoerder en specialist. Hij claimt een bijzondere deskundigheid met betrekking tot het efficiënt en effectief inrichten van organisaties. Nu zullen er zeker managers zijn die een heldere kijk op zaken hebben en in staat zijn mensen binnen de organisatie tot hun recht te laten komen. De vraag is evenwel of dit louter gebeurt op basis van managementmodellen of dat daarvoor veeleer andere vaardigheden zijn vereist, en wel die te maken hebben met respect voor en begrip van het werk dat wordt verricht, intuïtie, mensenkennis en inzicht in complexe samenhangen. Naast enige organisatorische kennis is daartoe in ieder geval een rechtvaardige houding noodzakelijk.

Sinds enige jaren is onder managers het coaching populair geworden, waarin het erom gaat het beste uit de medewerkers naar boven te halen. Binnen het voetbal is de coach iemand die de spelers van zijn team tot grootse prestaties moet brengen door de spelers te trainen in bepaalde technieken, het samenspel te bevorderen, hen op het veld een bepaalde taak te laten vervullen en een bepaalde tactiek over te dragen. Hij kan alleen coachen omdat hij verstand heeft van voetbal, zelf heeft gevoetbald en weet wat het is om bepaalde taken uit te voeren.

Deze kennis van zaken die hij door eigen ervaring heeft verkregen, is noodzakelijk wil hij gezag krijgen binnen het team. Daarmee is meteen het verschil duidelijk tussen de coach in de wereld van het voetbal en de manager als coach. Kenmerk van het moderne managerdom is namelijk dat de vorm (de kunst van het besturen van een organisatie) in hoge mate is losgemaakt van het soort organisatie en het gemeenschappelijke werk dat daarbinnen wordt verricht. Daarin wordt al een zekere mate van veruiterlijking en vervreemding zichtbaar, maar er is meer aan de hand.

De managementmodellen die worden gehanteerd pretenderen veelal een soort algemene ‘logische’ structuur bloot te leggen van organisaties. Daartoe vindt een formalisering plaats van de organisatiestructuur waarin de werkzaamheid ervan wordt opgevat als een ‘proces’ dat in bepaalde factoren kan worden ontleed. Het gaat erom dit proces zo efficiënt mogelijk in te richten en de grootste effectiviteit van menselijke activiteit te genereren.

In een dergelijke benadering schuilt om te beginnen het gevaar dat het proces zelf in een uiterlijke zin wordt opgevat. Een bedrijf staat dan bij­voorbeeld eerst en vooral in het teken van het genereren van geld en — voor zover geld in een commerciële werkelijkheid macht is — machtsexpansie? In dat licht worden de leden van de organisatie benaderd. Werken staat niet meer in het teken van een gemeenschappelijk goed, maar is een mid­del geworden om geld te verdienen. Dat kan betekenen dat werknemers worden gedwongen dingen te doen die tegen hun beroepseer ingaan, omdat het goedkoper iets op een bepaalde wijze te doen. Omwille van het geld kan iemand ook worden gedwongen iets te doen dat hij als immoreel ervaart. Het management kan ten slotte ook zelf de grenzen van de wet overschrijden of dat van anderen eisen; zeker wanneer het daartoe wordt opgedreven door aandelenkoersen en allerlei bonussen.

Wanneer het werk als proces in een dergelijke uiterlijke zin wordt opgevat, geldt dat ook voor de factoren waarin dit proces wordt ontleed. De factoren van een ‘functie’ moeten worden vastgesteld en in termen van input en output berekenbaar worden gemaakt. Daarbij is men gericht op de efficiëntste inrichting van het werk. Het management ontleedt het bedrijfsproces in factoren en controleert en stuurt aan op basis van ‘objec­tieve’ meetbare gegevens. Men wil kwantificeren. De vraag is evenwel of de aard van het verrichte werk zich wel in een set van meetbare factoren laat ontleden en zich zo van bovenaflaat aansturen. Menselijke activiteiten zijn vaak bijzonder complex, zeker waar het gaat om handelen binnen organi­saties. Dat probleem wordt des te groter wanneer de managers in kwestie niet of nauwelijks vertrouwd zijn met het soort werk dat wordt verricht. Het risico bestaat dat zij daardoor het werk op zo’n manier gaan inrichten dat zij voorbijgaan aan allerlei facetten van het werk (waarvan sommige zich überhaupt niet laten kwantificeren). In het uiterste geval kunnen werknemers van bovenaf instructies ontvangen waarvan zij van te voren al weten dat die in de praktijk niet zullen werken. Dat de organisatie blijft draaien is dan te danken aan het feit dat men ze niet of slechts ten dele uitvoert. Het is inmiddels een bekend feit dat veruit het grootste deel van door managers doorgevoerde reorganisaties niet succesvol is.

De hedendaagse managementcultuur transformeert op ingrijpende wijze de context waarin werk wordt verricht. Door jarenlange ervaring gegroeide praktijken staan bloot aan een rationaliseringsproces dat in veel gevallen niet rationeel blijkt te zijn, maar veeleer de uitoefening van een subjectieve voorkeur. Het gaat hier in wezen om een vorm van rationaliteit die veruiterlijkt is en die de immanente zin van werk als een gemeenschappelijke praktijk uitholt. Daardoor kan op sociaal vlak veel worden stukge­maakt. Mensen voelen zich niet serieus genomen, worden ondermijnd in hun beroepseer en er ontstaan spanningen op afdelingen.

De reductie van werk tot een schakeling in een geformaliseerd proces, heeft tot gevolg dat de werknemer in wezen een ‘processor’ is geworden die extern wordt aangestuurd. Het modieuze spreken over professionaliseren is een ironische verhulling van wat er momenteel aan de hand is: de trans­formatie van talloze professies tot ‘processies’. Daar waar iemand zich niet meer herkent in het proces en zijn eigen kennis en ervaring onvoldoende worden meegewogen in de inrichting van zijn werk, treedt vervreemding in. Iemand voelt zich niet meer lid van een organisatie die een gemeen­schappelijk goed realiseert, waarin hij wordt erkend in zijn kundigheid. Iemand komt in het ergste geval te werken onder vreemde richtlijnen, procedures en willekeurige beslissingen, waarvan hij de zin niet inziet. Ze kunnen zelfs weerzin oproepen. Er wordt gecontroleerd of zijn activiteiten wel efficiënt zijn. Hij moet zich verantwoorden aan de hand van meetbare output, die wordt verwerkt in een verrekenmodel waarmee hij het niet eens is. Of hij zijn werk goed of slecht doet, wordt aan de hand daarvan beoor­deeld door mensen die weinig verstand hebben van zijn werk, maar wel bepalen wat zijn werkmogelijkheden zijn en wat hij moet doen.

De ogenschijnlijk objectieve, maar in wezen vaak subjectief gemoti­veerde beoordeling van de manager, vergroot bovendien het risico dat de manager niet zozeer de daadwerkelijke kwaliteit van iemands werk de doorslag laat geven, maar zijn indruk van en/of affiniteit met de betrokken werknemer. Juist bij het wegvallen van algemeen erkende standaarden voor goed werk, gaan andere ‘subjectieve’ invloeden de dynamiek op de werkvloer bepalen. De verticale verhouding berust niet langer meer op een gezag en een objectieve kwaliteit, zoals in het geval van de verhouding voetbalcoach/speler, maar wordt in toenemende mate een willekeurig machtspel. Het wordt steeds belangrijker strategisch te opereren, mensen te vriend te houden of juist te laten vallen. Het werken en handelen binnen een dergelijke bestuurlijke context wordt op die manier in toenemende mate manipulatief van aard.

Dat geldt zeker ook voor de manager zelf: hij zal steeds ook het imago van zijn eigen deskundigheid moeten uitdragen en anderen moeten doen geloven dat hij onmisbaar is. Als leider van de organisatie is het zijn taak dat de orde op de werkvloer bewaard blijft en het gedrag van zijn onder­geschikten wordt gestuurd in de richting die hij wenst. Omdat hij mensen doorgaans niet echt kan overtuigen op basis van inhoudelijke kennis van het werk, zal hij andere tactieken en strategieën moeten aanwenden. Dergelijk manipulatief handelen kan bijzonder subtiel zijn, maar in de praktijk ook de vorm aannemen van verdeel- en heerspolitiek, druk, chan­tage en openlijke kleinering. In zijn rationele discours gebruikt hij ogen­schijnlijk objectieve en zakelijke noties als efficiëntie, procesbewaking en quasi-wetenschappelijke terminologie, waarmee de schijn wordt gewekt dat hij het grote overzicht heeft. Ondertussen voert hij in veel gevallen een subjectieve voorkeur door waarin hij anderen aan zich onderwerpt en hun autonomie en zelfrespect ontneemt. Het objectieve doel dat men anderen voorhoudt — het voortbestaan of groeien van de organisatie — wordt in wezen gebruikt voor de eigen subjectieve machtsuitoefening.

Wanneer een manager op de genoemde uiterlijkheden van geld, macht en aanzien uit is — en iedereen dat ook nog eens de gewoonste zaak van de wereld vindt —, dan ligt het voor de hand dat hij zichzelf niet opvat als iemand die hoort bij een bepaalde organisatie en die verantwoordelijk is voor het welzijn van de mensen die hij leidt. In dat geval kan hij die orga nisatie ook gaan gebruiken voor de verwerving van precies die genoemde uiterlijkheden: geld, macht en aanzien.

Het is tekenend hoe men naar aanleiding van de bestuurscrisis bij Shell sprak over het verlies van het familiegevoel bij de nieuwe generatie bestuurders. Dat daarin tevens een moreel failliet schuilgaat, hebben we de afgelopen jaren kunnen waarnemen — en bepaald niet alleen bij Shell.

Maar achter de fraudeschandalen die groot maatschappelijk opzien baren, blijft de eigenlijke ramp verborgen, namelijk dat complete beroepsgroe­pen de zin in hun werk verliezen. Ook management kan ontaarden in zinloos geweld. Een eventueel tekort aan legitimiteit van het management ten opzichte van de werkvloer kan eveneens in een uiterlijke zin woreden opgelost.

Een enkele manager kan niets wanneer de organisatie en hem is, hij heeft steun van anderen nodig; en die steun wordt onder meer verkregen door het management te vergroten en gelijkgezinden aan te trekken. Ons kent ons. Het gebrek aan erkenning van de kant van de ondergeschikten wordt gecompenseerd door deze onderlinge verstandhouding van het bureaucratisch management. Aldus ontstaat een bestuurlijk front dat weinig voeling heeft met het werk dat wordt gedaan, een eigen taal spreekt en in die taal autonoom beslist over de inrichting en toekomst van de organisatie. Precies omdat een groot deel van de bestuurdersmentaliteit in enkele decennia is getransformeerd door deze vorm van ideologische rationaliteit en organisaties massaal op die manier zijn ingericht, lijken er inmiddels geen alternatieven meer voorhanden. De vroegere praktijken zijn stukgeslagen, concrete tradities verloren gegaan.

En juist in die sectoren waar de veelgeprezen tucht van de markt niet werkt en niet kan werken, zoals in de zorg en het onderwijs, kan het bureaucratische managerdom groteske vormen aannemen. De aansturing van het proces hoeft in deze sectoren niet eens werkelijk efficiënt te zijn en is het in de meeste gevallen ook niet. Wat hier groeit, is veeleer het tegendeel: een managementapparaat dat een steeds groter deel van het budget aan zichzelf toekent en plannen blijft verzinnen om de organisatie in beweging te houden. Niet langer is goed onderwijs of goede zorg werkelijk het hoogste goed dat moet worden gerealiseerd: het management is gericht op expansie, markt veroveren, nieuwbouw, strategisch handelen, imago, aanboeren van nieuwe doelgroepen, enzovoort. En dat is allemaal heel erg belangrijk en moeilijk, zodat men zichzelf met een genist geweten kan belonen met marktconforme salarissen en voorzieningen. De leraar maakt pas echt carrière als hij het tot goed betaalde manager weet te schoppen van het door fusies tot immense proporties opgeblazen scholenconglome­raat. En bij klachten over die organisatie blijft men ook zelf volmondig de noodzaak van verandering onderstrepen: Natuurlijk zijn we er nog niet, er moet inderdaad nog veel gebeuren — en daar gaat het management wel eens even voor zorgen. Immers, door reorganisatie bevestigt de manager zijn macht en zonder verandering wordt het managementapparaat zelf overbodig. Klachten onderstrepen slechts de noodzaak van hun ingrijpen, het laatste dat men zal erkennen is dat dit apparaat zelf het grootste pro­bleem is. Het zijn veeleer de leraren en de zorgwerkers van de werkvloer die nog een ‘mentaliteitsslag’ moeten maken, zodat ze het proces van het nieuwe leren of nieuwe zorgen kunnen uitvoeren.

Ondertussen lopen talloze leraren, dokters en verpleegsters rond met de diepe frustratie dat hun beroep van hen is afgenomen. Het werken onder steeds nieuwe bureaucratische richtlijnen, opgelegd door mensen die niet weten wat hun vak in de praktijk inhoudt, is een directe ontkenning van hun beroepseer. juist deze beroepen zijn gegroeid door jarenlange erva­ring waarin mensen zich bepaalde praktijken hebben eigengemaakt. Het hoogst persoonlijke karakter van hun beroep, dat wezenlijk met aandacht voor individuele mensen te maken heeft, wordt procesmatig ontleed en reduceert hen tot processoren die abstracte richtlijnen en modellen ten uitvoer moeten brengen om output te generen.

Aldus wordt niet alleen de innerlijke zin van hun beroep geweld aan­gedaan, uiteindelijk is dit geweld een morele misdaad die de wereld van zijn bezieling berooft en de verhouding tussen mensen bederft. Dat is de diepe en nog steeds te weinig doordachte verwantschap tussen communisme en (neo)liberaalkapitalisme. Beide zijn vormen van economisch gemotiveerde rationalisaties die de grondslag ondermijnen waarin zij zelf rusten: cultuur. Het is een kwestie van eer daarop een antwoord te geven.